ГПБ активно и не первый год кредитует высокорисковый сектор исследований и разработок, повышает планку и участвует в реализации новых задач технологического развития.
Дмитрий Зауэрс, заместитель Председателя Правления Банка ГПБ (АО), тезисы из выступления и комментарии к слайдам презентации. Источник – Открытое заседания Госсовета по направлению «Технологическое лидерство». // Материалы XX Всероссийского Форума-выставки «ГОСЗАКАЗ»)
Полностью с презентацию можно скачать по ссылке.
– Что делать, мы сформулировали достаточно хорошо, а какими средствами, какую выбрать оргмодель и систему достижения технологического лидерства? Сейчас мы находимся в процессе поиска эффективных ответов на эти вопросы.
Есть два фактора технологического лидерства, на которые надо делать ставки – это так называемые «национальные чемпионы» и новые индустрии (обладающие планетарной новизной и способные конкурировать на глобальном рынке).
Почему вопрос КАК строить – очень важный?
– Потому что за последнее время мы создали мало индустрий и национальных чемпионов. А в советский период мы их построили много. Мне кажется, следует сначала обратиться к опыту наших успехов и ошибок, а затем сформулировать модель строительства новых индустрий. Без этого сами индустрии не появятся.
На слайде приводятся самые успешные примеры государственного мышления глобальными проектами технологического лидерства. Один из самых успешных – атомный проект СССР
.
Он был организован по схеме top – down, то есть спущен сверху вниз. Были поставлены задачи, под них были консолидированы ресурсы, в том числе мобилизованы кадрово-интеллектуальные. Было осознание экзистенциальной внешней угрозы.
Дмитрий Зауэрс напомнил, что в рамках этого проекта была создана не только сама технология, а построено несколько городов! Именно поэтому сегодня атомная энергетика России является абсолютным мировым лидером. Качество определяется подходом к созданию индустрии.
Второй пример менее удачный, но также продуктивный – это микроэлектроника.
– Да, мы отставали. Но я недавно с удивлением обнаружил, что в микроэлектронике позднего СССР было задействовано 3 млн человек (огромная цифра – 1% численности населения страны): было создано множество институтов и предприятий. Понятно, что развал Союза существенно повлиял на управление данным проектом. У нас возникла иллюзия, что рынок все отрегулирует, и мы в целом, в рамках международной кооперации в этой индустрии будем каким-то образом представлены. Однако, не получилось. Потому что в таких проектах рынок не поможет ничем.
Что делать? Нужно строить кооперационные технологические цепочки, проектировать модели кооперации, провязывать кооперацию науки, опытно-промышленного производства и масштабного производства, уверен Дмитрий Зауэрс:
– И тогда мы 9 наших НПТЛ (возможно их будет больше) имеем шанс исполнить. В противном случае, если мы не погрузим национальные задачи в такие системы управления, о конкуренции в глобальном контексте можно забыть.
Почему-то мы по ряду индустрий (тяжелое машиностроение, электроника) неверно воспринимали объективную реальность. Создадим мы индустрию или нет – не являлось для нас вопросом экзистенциальной угрозы. Сейчас такое понимание пришло: доступ к передовым технологиям – это всегда вопрос выживания, государства и общества. У нас нет вариантов. Нужно учиться проектировать и строить собственные технологии.
Как преодолеть долину смерти для стартапов и наукоемких проектов, при их выходе в открытый рынок.
В рамках банковской методологии весь процесс трансфера знаний в экономику ложится на классическую концепцию воронки. У воронки есть три характеристики:
- Это ее объем на входе (от его параметров существенно зависит результат).
- Конверсия (то есть, как много компаний переходит из одной стадии технологической зрелости в другую).
- Скорость реализации и скорость достижения технологической зрелости.
В России наблюдаются проблемы со всеми тремя характеристиками воронки. Нужно увеличивать объем, улучшать конверсию и сокращать ее сроки.
Анализ причин: почему так происходит, показывает нарушения и разрывы на всех этапах. Отсутствует бесшовная инфраструктура финансирования во всех технологических проектах. Причина не только в высокой ключевой ставке.
– Малые технологические компании вообще неправильно финансировать чистыми кредитными деньгами. Их нужно обеспечивать капитальными деньгами. На поздних стадиях это действительно архи-актуально.
Отсутствует инструментарий фондов, который бы позволял «протащить» компанию с ранних стадий в поздние.
– Откровенно говоря, ранними стадиями развития вообще никто не хочет заниматься. Вы посмотрите на топ-10 венчурных фондов, которые сегодня бегают за pre-IPO компаниями. Десять фондов бегают за тремя компаниями. Конечно же все понимают, что нужно в раннюю часть воронки инвестировать, но все боятся рисковать, и поэтому мало кто доживает до поздней части, когда инвесторов много. Так мы индустрию не построим.
Рецепт решения – работать над стимулированием фондов акционерного капитала, созданием специальных фондов технологического лидерства университетов. Которые бы предметно инвестировали в номенклатуру наукоемкой продукции, прошивающей национальные проекты и проекты техлидерства.
Все прекрасно понимают, что нужно сделать в общих чертах. Однако нет понимания, то будет исполнителем и ответственным. Необходимо проделать управленческую работу по каскадированию задач до самого низа (в данном случае – до самых ранних стадий проектирования, до источников знаний, университетов, центров R&D).
Университеты проявляют готовность, но им никто не ставит задач. Существует коммуникационный разрыв, который необходимо устранять. Попутно координируя деятельность уже достаточно разветвленной инжиниринговой сети типа Иннополиса, Сириуса, Сколково и других, загружая ее стартапами, требующими быстрого «протягивания».
– Мы с Миноборнауки помогаем запустить программу «Приоритет 2030» с фокусом на то, чтобы университеты фокусировались на задачах техлидерства. В результате заслушивания 140 российских университетов было презентовано 1,5 тысячи проектов. Они действительно очень перспективные. Сейчас наша задача – начать все это собирать. Пока это было в порядке частной инициативы. Коммуникационная проблема до сих пор не решена. В стране огромной интеллектуальный ресурс, но его нужно мобилизовать.
На слайде представлена карта решений от Газпромбанка. Нужно создавать инфраструктуру, покрывающую все стадии развития: от фундаментальной и прикладной науки к выводу наукоемкой продукции на рынок. Со стороны ГПБ уже достаточно много сделано на этом направлении в порядке частной инициативы. Например с 2014 года осуществляются инвестиции в Российский квантовый центр. Сейчас благодаря этому страна имеет задел для создания квантовых компьютеров и входит в пятерку лидеров среди государств, которые в принципе занимаются этими исследованиями. Похожий центр реализован при поддержке банка в сфере биомедицины.
Поддерживая Фонд технологического лидерства «Наука» ГПБ пытается сформировать институцию, которая позволит инвестировать в очень ранние стартапы университетов (на примере как это происходит в ряде крупнейших западных вузов типа Кембриджа).
Также при поддержке банка реализовано несколько фондов технологического суверенитета с НТИ. Это попытка закрыть финансовой инфраструктурой всю научную цепочку, акселератор для компаний.
– Нам необходимо научиться пересобирать индустрии в логике технологических переделов (от материалов до батарейки) и переделов полезности.
Реализация национальных проектов технологического лидерства требует новых моделей управления трансфером знаний в индустрию. Устранения индустриальных пробелов в цепочках кооперации — условие создания новой отрасли. Связка собственных разработок, опытного производства, гигафабрики и якорного заказчика позволит пройти путь «от науки до электробуса» и достичь цели технологического лидерства в области накопителей. Мы обсуждали с Миноборнауки создание специальных фондов технологического лидерства науки в университетах, которые предметно инвестируют в продукты, от которых будет зависеть технологическое лидерство.
Комментариев пока нет